■■■日中漢字新時代、《 PAOS書体 》の開発 １
2009 / 7 / 1
かなり長文になりそうですので、２回に分けて書きたいと考えます。
でも大層重要なテーマですのでじっくりお読み下さい。
日本漢字と中国漢字（簡体字）
「楽」という字の相互比較
「骨」という字の相互比較
これらは同じ漢字ですが、日中間漢字問題の顕著な事例です。
■■記念品「ＰＡＯＳそば猪口（ちょく）」と山田耕雲
2009 / 6 /16
PAOSそば猪口
これまでに述べてきましたように、倉庫を整理していますといろいろな物が出てくるのですが、これはPAOSが会社設立10周年を迎えた時、友人であり先生でもあった山田耕雲さんに記念品としてつくって貰ったものです。
耕雲さんは別府の長松寺という曹洞宗の古刹（こさつ）禅寺の住職で、残念ながらこの後、ほどなくして亡くなられてしまうのですが、今日の私が存在する上でなくてはならなかった人と考えております。
彼は桑沢デザイン研究所の同級生でしたが、私より６才年上で、「デザインとは単に表現をすることではない。もっと生活や社会全体に関わる重要なインフラ(社会基盤)である」との思考や使命を説いてくれた大きな存在の人でした。他方で酒の飲み方や遊び事百般、何ごとにおいても師匠格の存在でした。「酒は先に酔っぱらった方が、恋は先に惚れ込んだ方が、勝ち。何故か？」というようなことも彼から学びました。
著名な写真家(カメラマン)にしてカワラマンとしても異彩を放つ、山田脩二(通称しゅうちゃん)も桑沢の同級生でしたが、私以上に耕雲さんの強い影響を受けた１人だったと言えるでしょう。
PAOSが1978年春に10周年を迎え、何とかデザインビジネスの世界で格好がつき始めた頃、耕雲さんは住職のかたわら半箇林(はんこりん)という窯を構えてやきものを造り始めていました。そこで早速、周年記念品の制作を相談した次第です。箇とは竹＋固い物という意味ですが、最終的に出来上がったものはまさに竹の籠(かご)に磁器が入ったものでした。
竹籠に入ったそば猪口
私自身、そば猪口はそれまでも古物商などでいろいろ買い求め日常の暮らしの中の雑器として使っていましたが、その場合の唯一の欠点は、熱い飲み物などを入れた際に触れる指先の部分が熱くなってしまって持てなくなるということにあると感じていました。そこで、耕雲さんにお願いして、縁に反りを持たせ熱くても指先にひっかかり保持し易いように仕上げて貰いました。また、私は酒を飲む際に唇に触れる器の縁が薄いほど好きでしたので、反りと併せて縁の薄い仕上がりもお願いしたのですが、これは実際に使ってみて大正解だったと思っています。
それ以外のことは全て耕雲さん任せで作ってもらったのですが、彼はそば猪口に藍の文字で「PAOS」の文字を入れてくれました。この文字の由来が書かれているのが写真の風呂敷です。竹籠にそば猪口を入れ、そしてこの風呂敷で包んで、お世話になった皆さまに差し上げたのでした。
風呂敷
ご覧の説明文も耕雲さんが自ら書をしたためてくれたものですが、今見てもおおらかで大変な達筆です。
今から300年以上も前、肥前の地から東印度会社を通じてオランダなどに日本の優れた焼き物が輸出されており、その数は190万個にも及んだと言われています。
当時、陶工達はよく判らないままにアルファベットの文字を描いたようで、例えばJAPANのJAは見よう見まねで「てへん」に「ふしづくり(卩)」といった解釈で独特の風合いの文字として表現しており、その当時のカリグラフィ(手書き文字)の資料が今も残されているのだそうです。耕雲さんはその中から「P・A・O・S」の文字を拾い出し、記念品のそば猪口に入れてくれたのでした。
わが国の名もない陶工達の手業が、尊敬の眼差しを持って遠くヨーロッパの地で見られていた時代のお話です。
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■■■経営におけるDesign Thinkingとは？
2009 / 6 /12
「企業経営にデザインを可能な限り幅広く取り入れ企業革新を」と考え続けて40年以上になります。
今様に言うとDesign Thinkingということになろうかと思いますが、「企業経営における理念・指針のデザイン」「市民社会的なインフラ構築のデザイン」を上位に位置づけ、「モノづくりやサービス開発」を下位の概念に位置づけていたという点では、今振り返ってみても私たちの志向は間違いではなかったというか、もう少し高次元のDesign Thinkingの発想を当初より持っていたと言えます。
同時に、PAOS自身でそのことをモルモット的に研究･実践し、経験し続けてきたプロセスを通じ、この理念や方針は結構具現化可能であるということと、他方で、進みすぎた孤高の成果は、現実問題としていろいろ悩みや難事を抱えるものであること、その両方を体験し得たのではないかと考えております。
ともあれ、計画段階において価値の定量化測定ができない抽象度の高いプロジェクトにおいては、時間的もしくは分野的に大局観を持ってマクロ的な開発の意義と実践を可能にできる人材がなかなか存在しないために、「現実のケーススタディそのものが少ない」と言えると思います。だからこそ、試みる意味も価値もあるのだと私は考えているのですが。
実際に経営やデザインのコンサルタントの世界を眺めていましても、目の前の解決しなければならない問題に直面した際に、整理をしたり調整したりすることを主に開発を進められる人は、レベルを問わなければそこそこは存在すると思います。ただ、これでは医学に例えれば対症療法的解決です。物やサービスを単に新しくする場合にはそれで十分とも言えますが、経営革新レベルの評価で言えば、機会損失というか後にいろいろ問題を残しそうです。発明発見的創造と改良改善的創作の違いであり、表現で言えば「時代を超越したデザイン」と「目先に迎合したデザイン」との違いのようなものでしょう。
企業の経営革新を求めるプロジェクトになると、少なくとも30年位は先を読んで仮説を立てる必要があり、要は予防医学型対応というか長期的視野をもった仮説構築力を必要とします。しかもそれは、当該企業の意志決定者（トップマネジメント）や関係者を実際の行動に駆り立てていくインパクトや説得力が求められます。
現在のように価値軸の中心が工業化時代から情報化時代に移ろうとする時代の転換期にあっては、当然ながら情報化社会の先にある時代価値を想定して、企業も国も対症療法はおろか予防医学をも超える「根源療法」を前提として仮説策定を行う必要があると言えるのでしょう。
これは、完全に整理や調整の域を超えた、創造的ソリューションによる開発行為であり、それを可能とする人材を必要とするのが今の時代なのだと私は考えております。
またクライアント側から見ても、対症療法型解決は一見分かりやすいので、提案された対処法で見事に問題解決が図れるような印象を残すのですが、根源療法的解決は、抽象度が高い分だけ咀嚼力やシミュレーション力の乏しい担当者や経営者には難解であろうと思います。加えて長期的ディレクション(指針)を持つプロジェクトでは、ステップbyステップの解決策や計画の遂行も併せて必要となります。
そのためには、これは私がよく実践する手法ですが、たとえばこの仮説を実行すればこのような成果が期待できるのだといった「誰にでも分かる小さなサクセスストーリー」を開発の流れの中に織り込み、いい意味での日和見派を賛成派に巻き込んでいく仕組みを盛り込んでおくのです。半信半疑状態にある人々を賛同推進派に巻き込んでいくことが重要だからです。
もちろん、こうした長期的視野に立ったCIプロジェクト等では、先見性ある経営者(意思決定者)の慧眼も必要とします。それは、これまでの長い実務経験からもよく理解出来るところなのですが、おおむね名経営者と呼べる人はそうした能力を備えておられたと思います。
また、経営革新を重ねていくプロジェクトの場合は、永きにわたり実行できること、継続し続けられることも重要事です。
昔から「企業30年説」とはよく言われるところですが、確かに百貨店業などの現況を見ていると、このサイクルはよく理解できます。
例えば松屋銀座のプロジェクトをお引き受けした1977年頃、チェーンストア（スーパー）ビジネスが業績伸び率最盛期だったのに比べて、百貨店業は低迷業種そのものであり、「百貨店の時代は終わった」とも言われていました。中でも業績不振の代表選手のような店が、松屋百貨店であったわけです。
その際、依頼を受けたPAOSでは、４つの経営再建指針を提案し、それが今でも“ミスター百貨店”の尊称で呼ばれる山中かん社長の同意を受け、採り入れられていきました。結果論ですが、その意志決定が松屋銀座を救い、暫くは業界の中でも一人勝ちの状態を生み出すのですが、その場合の４つの指針を今様に読み替え、具体策を伴って実行してみても結構成果は上げうるのではないかと私には思えます。
どの企業でもそうですが、過去の成功事例が逆に命取りになるケースは多いものです。自らの成功事例の継承には社内の誰も逆らえませんし、繰り返してさえいればそこそこ物事はスムースに運ぶ時代が続くからです。ところが、時代の価値観が変わってしまい、気が付いた時には決定的に手遅れになってしまっていたという事例は、これまでいくつもの企業で見てきたところです。
ですが当該企業においても、ある程度の成功を見て経営危機を脱する状況になると、直言するタイプの社外の人間という存在は、かえって目障りや邪魔になってくるというケースはよく起こります。企業でも生物でも同じなのですが、ホメオスタシス(恒常性維持機能)という性向があるためです。
非常事態下では、この機能が影をひそめているため、その会社にとっては奇想天外とも言える提案が抵抗もなく導入され機能していったりするのですが、外部からの献策への取り組みが成功し自分たちだけでもそこそこうまくことが運ぶようになってくると、外部の人間にいつまでも口出しをされたくないという、その企業独自の恒常性維持機能が頭を持ち上げてくるのが通例です。私は、これまでに何度となくそういう体験を重ねてきました。
特に表層デザインではなく深層デザインに関わる経営コンサルテーションの場合には、よく起こる問題です。
振り返ってみると、内部で問題解決が図れないからこそ外部にソリューションを依頼するわけですし、外部でもいわゆる既存の経営コンサルタントでは対応が難しい時に初めて「経営戦略デザインコンサルタント」にお鉢がまわって来るように思います。
デザインを軸とした感動的な経営環境の創出は、右脳左脳を併せて駆使できるハイブリッドな問題解決能力に最大の特長があると言えるでしょう。
今は、そのような「右脳と左脳を共に駆使する問題解決策」が必要になってきた時代なのだと私は考えています。
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■■緊急ご案内！
ミロ・ブックサービスのブックサービス（半額割引セール）
2009 / 5 /26
ミロ・ブックサービスの堀井康会長からお電話をいただきました。
同社が、創業以来41年間店を構えられた東京八丁堀の店舗･倉庫から、このたび移転されることになったという。そこで、思い切って現在の在庫本の整理を行いたいとのこと。
PAOSもこれまで永きにわたりミロさんから沢山の本を購入させていただきました。取り扱い書籍のジャンルとしては、デザイン・建築・美術・写真・古地図・絵本など、主に優れた輸入美術書です。今では、多分わが国で最も品揃え豊富な輸入美術書専門販売店と言えるでしょう。
振り返れば、同社創業の時、頼まれて現在のロゴマークのデザインを致しました。私がまだ自身でデザインをしていた時代のことです。その意味では、私の最も古い今も現役のデザイン作品はこれかもしれません。創業者３人で始まり広く発展していくように、との願いを込めたデザインでした。
堀井会長は、私にとっては早稲田の大学院生時代のアルバイト先「エディタ・エ・トーキョウ」(当時の東京ブックセンター)での出会いが最初で、その時、真の営業マンとはまさにこのような人のことを言うのだと痛く感服しました。以来、堀井さんの影響もあってPAOSでは、今日に至るまで専門の営業部門や担当者を置かないで仕事をする姿勢を貫いており、その原点となってくれた貴重な友人です。
その後、同社は業界を代表する会社となり今日に至るのですが、このたびの移転にあたり手持ちの良書を特別処分したいとのことです。
連絡先は以下の通りです。
株式会社ミロ・ブックサービス
〒104-0032中央区八丁堀３−２２−１１
八重州第三長岡ビル２Ｆ
TEL 03-3551-3791
FAX 03-3551-3687
http://www.milos.jp
ご興味おありの方は、直接電話で連絡をお取りになってお訪ねになっても、希望ジャンルをお話しになられて、適当なサンプル見計らい書籍を届けて貰ってもよいと思います。この業界のビジネスの慣習として、見計らい書籍が気に入らなければ返却をなさることは自由です。
依頼をなされば下の写真のような車でセールスの方が駆けつけてくれますが、八丁堀の店に出かけて堀井会長と直接お話しをなさるのも素晴らしい時間になると思いお奨めです。
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■■「知的美的経営デザイン」から救うのが一番
2009 / 5 /20
2008年から2009年にかけては、サブプライム･ローンに関わるリーマン･ショックを引き金に金融危機が瞬く間に世界を覆うことになりました。俗に言う100年に１度の経済危機の嵐が吹き荒れています。1929年に始まった世界恐慌では、4年後の1933年にはアメリカで25％の失業率、つまり4人に一人は職を失う事態にまで至ったと言いますから、今回もそのような事態にまで及んでは大変です。何とか世界の経済恐慌に持ち込まないよう先進国は必死の防戦状態にありますが、さてどういう事態になりますか？
加えて新型インフルエンザの騒動ですから、人類は永年の咎を責められているのかもしれません。
ところで、よく「ピンチはチャンス」と言われますが、今回の問題を私なりに一つ根本的なところから考察してみたいと思います。
経営資源というと、一般的には「人・物・金・情報」と言われてきましたが、これを企業経営と結びつけて考えると、次のような描きが出来ようかと考えます。
このたびの世界的経済危機は、上記の図で言うと、まず財務的経営が崩れ、買い控えから次いで物的･技術的経営が潰れ、その煽りを受けて雇用問題つまり人的経営にまで波及してきたと言えるでしょう。
要は、知的･美的経営しか残っていないということで、今はここから作興していくことこそ重要なのだと私は考えております。
前回のブログで書きました《JDB｢新しいデザイン運動｣》に昨今力を入れておりますのも、そうした理由によります。
麻生首相は「世界第二の経済大国」を連呼されていますが、たとえば西暦2050年におけるシミュレーションモデルの一つでは、わが国の総人口は今より約4,000万人減って現状の2／3になります。そして、その頃のGDP予測では中国がダントツの1位、アメリカが辛うじて2位、インドが3位で、この3ヵ国で世界全体のGDPの70%を占めるとも推測されています。
その頃、日本は一体どのような存在の国になっているのでしょうか？というより、どのような存在価値(アイデンティティ)を持った国であるべきか、今から仮説を立て準備を図っていくべきではないでしょうか。
かつて敗戦国日本に進駐してきたマッカーサー元帥は「日本を東洋のスイスに」と考えたという話が残っています。確かに国中が焼け野原になってしまった資源も乏しい極東の小国ですから、スイスのような小さくても独自の存在価値を持った国に、という発想はよく理解できます。
ところが５年後（1950）には朝鮮戦争が勃発し、わが国は高い知識水準と技術力を持った兵站(へいたん)基地へと、想定外の国造りに向かって舵取りを変えていきます。敗戦時の小さいけれど美しい平和国家日本は、瞬く間に雲散霧消していったのです。
その起爆がやがて技術立国・工業立国・貿易立国を経て世界第二の経済大国にまで上り詰めて行ったわけで、バブル経済崩壊後には信じられないような借金大国になりながらも、まだまだ残り火には結構力があり、家電や自動車に頼ったこの国の勢いは、そこそこ明るそうに見えていました。他方で、世界でも最速の高齢化社会現象もひたひたと押し寄せています。そうした流れの中で、現況を鑑(かんが)み次の時代を考えるためにも、この度のリーマン・ショックは良い機会だったのではないでしょうか？わが国のバブル経済は資本主義に見える｢地｣本主義であり、アメリカのサブプライムローンは｢家｣本主義です。いずれも、工業化時代型の物オリエンティッド型金融経済構造の破綻です。
わが国の歴史的発展を考えるとき、「階段状文化論」というキーワードが使われることがあります。
遣隋使・遣唐使が出かけ仏教を中心とする考えや技術を日本流に消化(昇華)することで、奈良･平安時代の独自の文化文明が生まれました。そして更に日宋貿易などの影響を受けて、その成熟がやがて室町文化に始まり江戸時代にまで繋がる固有の和の文化様式を育て、次いで明治維新では欧米の舶来文明がこの国を列強先進国の仲間入りへと駆り立てていきました。そして第二次大戦に敗れ雪崩れ込んできたアメリカの文化文明を必死に学び採り入れ、言われるままに従ってきた米国主導の国の舵取りもいよいよ怪しくなってきて、次なるお手本も無くなってきたというのが現況といえるのではないでしょうか？
ここで仮に現在の世界的な経済危機が治まったとしても、またもう一度物量主導型の典型的な工業化社会に戻るとはとても思えません。これは見方を変えると、要は産業革命に始まる「工業化時代」が終わったということではないでしょうか。つまり、日本にとっては全く新しい国造りを始めなければならない時が来たと言ってよいでしょう。
その糸口が「知的･美的経営」にあると私は考えております。
それ故にその中心的存在とも言える「デザイン」は、理念･方法･実践にわたり、これまでからは一段とグレードアップした異なった存在に脱皮していく必要があると考えているのです。
振り返ってみれば私たちPAOSが40年かけてやって来たことは、デザインにそうした能力や可能性があるかどうかの実践実験であったとも言えます。
PAOSは、皆さまにはよくCI(Corporate Identity)やVI(Visual Identity)の専門会社と言われます。また他方で、ベネッセやINAX、NTT，三井のリハウス等々いくつもの新規ブランド構築にも携わってきましたのでブランド戦略のコンサルタント会社と言われ、松屋銀座やケンウッドなど経営不振企業の蘇業のお手伝いもしてきましたので、時にイメージマーケティングを核とした経営コンサルタント会社などとも呼ばれます。これらはいずれもそれぞれに事実ではありますが、どれも総体を示してはいないと思えます。
PAOSの基本とは、ビジブル／インビジブル(見える／見えない)いずれをも含む、デザインの可能性を徹底して探究してきた組織体と言えるでしょうか。
そうした成果や経験に基づき考えるのですが、今は企業も自治体も国も、「知的美的パラダイム」から存立(アイデンティティ)を見直し、デザインし直し、再出発を図ることが重要です。
昨今は江戸時代ブームがずーっと続いておりますが、思い返せばその要因は、「江戸時代は決して経済大国ではなかったけれど、世界に冠たる文化大国・環境大国であった」と考えられていることにあるだろうと思います。
その意味で、次なる国家のアイデンティティデザイン仮説を描く出発点として、江戸時代をモデルとする発想も重要な事ではなかろうかと考えているのです。
ともあれ、今後の日本において成長の可能性が大きい重要な事業分野は、農業･教育･医療そしてデザインであると言われます。ただし、デザインが特別な能力の持ち主に頼る作家主義のそれに止まっている限りは、限界が見えています。デザインをどのように国民全体のインフラ化・国家産業化していくか。つまり、新しい形の21世紀型文化大国パラダイムの策定が、今こそ必要なのではないかと考えているのですが、どうでしょうか。
それを長期的･マクロ的「戦略美デザイン」政策として展開していくことが、わが国のナショナル･アイデンティティの主要な核に位置付けられるべきで、時間はかかるでしょうが、JDB(日本デザイン共同体)とは、そうした目標への一歩であってくれればと願っているのですが。
※JDBの新しい入会案内が出来上がりました。
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